Todo mundo já viu isso acontecer. Um acordo que foi celebrado com entusiasmo pelos dois lados começa a ranger meses depois. As partes que assinaram com expectativas genuínas passam a interpretar as mesmas cláusulas de formas diferentes. O que parecia claro na mesa de negociação se revela ambíguo no dia a dia da execução. E o que era uma parceria vira uma disputa.
Haroldo Augusto Filho, com trajetória em negociação empresarial e estruturação de acordos em ambientes corporativos complexos, observa que esse padrão se repete com uma frequência que não é coincidência. A maioria dos acordos que quebram durante a execução carrega, desde a fase de negociação, fragilidades que não foram percebidas como tais no momento em que o contrato foi assinado.
Entender onde essas fragilidades costumam estar é o primeiro passo para construir acordos que não apenas fecham bem, mas que funcionam bem ao longo do tempo.
Geralmente está errado antes mesmo da assinatura
A fragilidade mais comum em acordos corporativos não está nas cláusulas principais. Está no que ficou implícito. Duas organizações podem concordar com os mesmos termos e ter expectativas completamente diferentes sobre o que esses termos significam na prática.
Uma empresa pode entrar em uma parceria esperando crescimento acelerado nos primeiros seis meses. A outra pode estar pensando em construção gradual de base. Ambas querem que a parceria funcione. Mas, quando as primeiras decisões precisam ser tomadas, cada uma vai puxar para um lado diferente porque nunca discutiram o que crescer juntas significava em termos concretos. O acordo estava alinhado na superfície e desalinhado no que realmente importava.
Há também a pressão pelo fechamento. Quando as partes estão ansiosas para concluir uma negociação longa, tendem a minimizar pontos de divergência que ainda existem. A lógica implícita é que esses pontos serão resolvidos depois, na prática. O que acontece é que eles se tornam fontes de conflito assim que a relação enfrenta qualquer dificuldade.
A diferença entre negociar termos e construir entendimento
Negociar os termos de um acordo e construir o entendimento compartilhado que vai sustentar esses termos são dois processos distintos. A maioria das organizações faz bem o primeiro e negligencia completamente o segundo.
Termos bem redigidos sem entendimento compartilhado são frágeis. Partes que assinaram o mesmo contrato com interpretações diferentes vão descobrir essa diferença no primeiro momento em que precisarem tomar uma decisão difícil juntas. E é nesses momentos, não nos dias tranquilos, que os acordos são realmente testados.
Construir entendimento compartilhado significa ter conversas que vão além dos números e das cláusulas. Significa perguntar diretamente: como você imagina que esse acordo vai funcionar no dia a dia? O que você espera da nossa parte em situações que o contrato não cobre? Quais cenários te preocupam? O que seria inaceitável para você, mesmo que não esteja formalmente proibido? Essas perguntas parecem básicas demais para uma negociação corporativa séria. Mas são justamente elas que revelam os desalinhamentos antes que eles virem problemas.
Por que acordos rígidos quebram mais do que acordos flexíveis?
Existe um equívoco persistente no mundo corporativo de que, quanto mais detalhado e fechado for um contrato, mais seguro ele é. Na prática, acordos excessivamente rígidos tendem a quebrar exatamente quando as condições mudam, porque não têm como se adaptar.
Nenhum contrato consegue prever todos os cenários possíveis. Mercados mudam, equipes mudam, prioridades se redefinem. Acordos que não preveem como vão lidar com essas mudanças colocam as partes em uma situação impossível: ou ignoram o que mudou e fingem que o contrato original ainda faz sentido, ou precisam renegociar tudo do zero em um momento em que a relação já está sob pressão.
A solução não é menos detalhe nos contratos. É incluir mecanismos explícitos de revisão: momentos formais, com frequência definida, em que as partes se sentam para avaliar o que está funcionando e o que precisa ser ajustado. Esses mecanismos transformam o acordo de um documento estático em um processo vivo. E quando ambas as partes sabem que haverá espaço para ajustes, a pressão sobre cada cláusula individual diminui consideravelmente.
O papel da confiança no que os papéis não conseguem garantir
Nenhum contrato, por mais bem redigido que seja, substitui completamente a confiança entre as partes. E essa confiança começa a ser construída, ou destruída, durante a própria negociação.
A forma como uma organização negocia comunica muito sobre como ela vai se comportar quando o acordo estiver em vigor. Se ela é transparente sobre suas limitações, honra os compromissos assumidos ao longo do processo e trata a contraparte como um parceiro em vez de um adversário a ser vencido, isso cria uma base que vai sustentá-la nos momentos difíceis da execução. Se ela usa táticas de pressão, omite informações relevantes ou demonstra que está tentando extrair o máximo independentemente do impacto no outro lado, ela está destruindo exatamente a confiança de que vai precisar quando as coisas ficarem complicadas.
Haroldo Augusto Filho observa que organizações com reputação de contrapartes confiáveis não apenas mantêm seus acordos por mais tempo. Elas chegam a acordos melhores desde o início, porque a confiança cria espaço para conversas mais honestas durante a negociação, o que invariavelmente produz contratos mais bem estruturados e alinhamentos mais sólidos.
Quando algo começa a dar errado: o que fazer antes de escalar?
Mesmo os melhores acordos enfrentam momentos de tensão. Uma parte entende que a outra não está entregando o que foi combinado. A outra discorda da interpretação. A situação pode escalar rapidamente para um conflito que vai custar muito mais do que o problema original justificaria.
A resposta impulsiva é ir direto ao confronto ou à via jurídica. A resposta mais eficaz, na maioria dos casos, é mais simples: ter uma conversa estruturada sobre o que está acontecendo antes de qualquer escalada. Revisitar o que foi acordado, verificar se as interpretações estão alinhadas, identificar se o problema é de descumprimento ou de entendimento diferente. Esse processo não é ingenuidade. É eficiência. Resolver um problema no nível mais baixo possível custa menos, leva menos tempo e preserva mais da relação do que deixá-lo crescer até um ponto que não precisava chegar.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez